Manfred Gröger, Professor an der Fachhochschule in München, hat in seiner 2004 veröffentlichten Studie "Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung" festgestellt, dass es den meisten Projekten an Effektivität und Effizienz fehlt. Seine Befragungen ergaben, dass nur 13 Prozent der Projektarbeit in deutschen Organisationen zur Wertsteigerung beitragen, mit den restlichen 87 Prozent werden Werte vernichtet. 150 Mrd. Euro wurden Grögers Schätzungen zufolge 2002 alleine in Deutschland auf diese Weise verschwendet.

Der "Chaos-Report" der Standish Group zeigt, dass 2006 fast jedes fünfte Software-Projekt komplett gescheitert ist. Bei solchen Entwicklungsprojekten erweisen sich die klassischen Methoden des Projektmanagement häufig als zu wenig flexibel. Abhilfe verspricht das agile Projektmanagement, ein Ansatz, der Anfang der 1990er Jahre auftauchte und vor allem im Bereich der Softwareentwicklung immer häufiger angewendet wird.

Agiles Projektmanagement soll helfen, Kosten zu sparen

Eines der Unternehmen, das mit diesen Methoden arbeitet, ist die Objectbay Software & Consulting GmbH aus dem Softwarepark Hagenberg. Für Andreas Wintersteiger, Geschäftsführer des Unternehmens, ist das agile Projektmanagement ein geeigneter Ansatz, um der deutlich gestiegenen Marktdynamik, dem Innovationsdruck und den sich häufig ändernden Anforderungen zu begegnen. "Auch im klassischen Projektgeschäft sind turbulente Umgebungen und ‚Moving Targets' häufiger als zuvor anzutreffen. Aber agiles Projektmanagement trägt dem Rechnung, indem ‚Änderung' als ein elementarer Bestandteil des Arbeitsprozesses verstanden wird", nennt Wintersteiger einen der Vorteile.

Aber was verbirgt sich eigentlich dahinter? Agiles Projektmanagement, so Wintersteiger, entstand aus den "leightweight" und "lean" Bewegungen und ist eine Reduktion klassischer Vorgehensweisen und Modelle auf einige wenige Regeln und Praktiken. "Die iterativ-inkrementelle Vorgehensweise bringt früh und häufig Ergebnisse hervor, getroffene Annahmen können somit frühzeitig verifiziert und es kann schnell auf Änderungen von außen reagiert werden", beschreibt Wintersteiger ein weiteres Grundprinzip.

Das schnelle und möglichst frühzeitige Reagieren auf Änderungen soll Kostenexplosionen verhindern. Klar ist, dass Änderungen Geld kosten. Je später sie durchgeführt werden, desto höher werden die Kosten. Das klassische Projektmanagement versucht, das Vorhaben so gründlich zu planen, dass Änderungen später nicht mehr nötig sind. Der Prozess, der aus der Definition der Anforderungen, Analyse, Implementierung und Test besteht, wird nur einmal durchlaufen. Der Kunde merkt also im schlimmsten Fall erst bei der Abnahme, dass das Produkt seinen Vorstellungen nicht oder nur teilweise entspricht. Änderungswünsche werden, so das möglich ist, im Rahmen eines Change-Request-Verfahrens abgewickelt. Da in dieser späten Phase häufig weder Zeit noch Geld zur Verfügung stehen, verschiebt man die Änderungen auf das Folgeprojekt, was weitere Kosten verursacht.

Das agile Projektmanagement durchläuft diese Phasen nicht einmal, sondern mehrmals. Auf diese Weise erhält der Kunde bereits nach dem ersten Durchlauf ein lauffähiges Teil-Produkt, das er testen kann. Nach jeder dieser "Iterationen" sind Anpassungen möglich. Dokumentiert werden diese Änderungen im so genannten "Backlog", einer permanent aktuellen und priorisierten Liste von Anforderungen, welche die umfassende Dokumentation aus dem klassischen Projektmanagement ersetzt.