Es ist eine in der IT-Welt bestens dokumentierte Tatsache, dass ein bemerkenswert hoher Anteil an Entwicklungsprojekten scheitert. Dieses Scheitern bedeutet in der Regel dramatische wirtschaftliche Schäden, die bei geschäftskritischen Lösungen um ein Vielfaches über die erhöhten Kosten der Projektabwicklung selbst, hinausgehen. In Zeiten wirtschaftlichen Drucks werden Projekte vernünftiger Weise zunehmend nach deren Business-Value selektiert, sodass der Schaden, den krisenhafte oder scheiternde Projekte anrichten, dramatisch steigt.

Während sich die Auftraggeber- und Fachbereichsseite häufig - auch gezwungen durch rechtliche Vorschriften - auf Ausschreibungs- und Pflichtenheftformalismen konzentriert, um so ihr Risiko zu minimieren, setzt die Lieferseite häufig auf aktuelle technologische und vorgehenstechnische "Ingenieurs-Heilsversprechen".

Es geht um die Frage, ob während der gesamten Projektabwicklung die eigentliche letztlich immer kaufmännische Zielsetzung des Projektes im Fokus bleibt. Das gelingt am ehesten, indem Projekte möglichst schlank abgewickelt werden. Die Kernidee dabei ist, dass jede am Geschehen beteiligte "Zelle" mit dem Wissen um die angesprochene wirtschaftliche Zielsetzung des Projektes ausgestattet an die Arbeit geht. Für jede Entscheidung im Projekt muss die Frage nach dem Business-Value gestellt werden, was bis tief in Entwicklerentscheidungen hinein reicht. Mit vertretbarem Aufwand wird dies aber nur in "Lean Projects" gelingen.

Charakteristika von "Lean Projects":

• Eine streng am Business-Value orientierte Auswahl an Anforderungen und Features.
• Eine intelligente Portionierung in beherrschbare Teilaufgaben
• Eine Technologie-Auswahl, die der Problemstellung angemessen ist.
• Ein kompaktes Team.
• Eine straffe Menge an Vorgehensregeln.
• Die Erschließung von Synergien über den Entwicklungszyklus.

Der Ansatz "Lean Projects", den wir bei ANECON verfolgen, folgt dieser "simplen" Strategie und erhöht, kompetent umgesetzt, die Erfolgschancen für Entwicklungsprojekte bei unseren Kunden.

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